까치발

 경쟁의식은 대부분의 경우 좋지 않은 결과를 만드는 것이 보통이다. 왜냐하면 사람이 갖고 있는 정신에너지 중 창조에 쓰이는
부분의 비율이 경쟁의식으로 인해 질투로 변형됨으로써 상당히 낮아지기 때문이다. 정신에너지는 사고에너지, 창조에너지 등을
포함한 에너지인데 그것이 남과의 우열경쟁에 소모된다면 그 만큼 창조에너지가 적어지기 때문이다. 이렇게 되면 다른 사람과
경쟁함으로써 자기가 도달하려는 목표의 초점이 느려지고 결국에는 좋은 결과를 얻지 못하게 된다.
 경쟁의식이 좋지 않은 결과로 이어진 사례를 검토해 보면, 첫째로 경쟁자를 존경하기 보다는 경멸하려는 경향이 있고, 둘째로
그 사람안에 경쟁자를 밀어뜨리려는 의식이 끊임없이 작용하고 있음을 알게 된다.
 즉, 경쟁자를 질투하고 있는 것이다. 질투심 때문에 정신에너지가 마멸되고 판단력이 흐려지며 결과적으로 자기가 겨냥하는
목표의 초점을 잃게 된다.
 그럼 어떻게 하면 좋을까?
여기서 체념하는 것이 필요해진다. 체념한다고 해서 모두를 포기하는 것은 아니다. 그렇게 하면 질투심이 안 생긴다.
그리고 남을 질투하는 마음이 없으면 자기의 정신에너지가 조금도 소모되는 일이 없고 판단력도 둔해지지 않는다. 결국 그것이
창조로 이어져 갈 것이라고 나는 생각한다.
 체념하는 기술을 알아두는 것, 그것은 창조하는데 관련되는 정신에너지를 제어하고 증폭하는데 대단히 중요한 것 중의 하나이다.

                                                                                                                        <학문의 즐거움, 히로나카 헤이스케> 

다른 누군가가 되려고 해서는 안 된다. 다시 자신으로 되돌아 오는 회귀는 바로 일상에서부터 시작해야 한다.
마음이 흐르는 대로 하고 싶은 것을 찾아 모든 시간을 그것에 소모해야 한다. 인생은 그렇게 만들어지는 것이라고
믿는다. 그때 자신의 삶이 무엇이었는지 비로소 말할 수 있게 된다.(13~14쪽)

'하고 싶은 일을 하다보면, 가족을 먹여 살릴 수 없다'는 잘못된 깨달음으로 우리를 몰아간 것은, 우리를 기존의
체제에 묶어두고 통제하고 싶은 보이지 않는 사람들이었다. 그들은 세상이란 '하고 싶지만 할 수 없는 일'과
'하기 싫지만 해야 하는 일'로 이루어진 것이라고 말한다. (12쪽)

나의 '타오르는 욕망'은 무엇인가 라는 질문은 나의 '삶의 비전'은 무엇인가 라는 질문과 같다. 그리고 이것은
'나의 삶을 아름답고 멋있는 것'으로 만들어주는 것은 무엇인가 라는 질문과 같다. (264쪽)

물고기처럼 생각하는 낚시꾼, 고객의 눈을 가진 사업가, 자신의 눈으로 세상을 재구성하는 예술가, 그들은
모두 전문가이다. 그들은 욕망에 따라 자신의 시간을 그곳에 쏟아붓는 사람들이다. 나는 그들을 좋아한다. (9쪽)

1인 기업의 경영인 역시 어떤 일을 하든 확고한 신념과 비전을 가져야 한다. 당신은 욕망에 따라 무슨 일이든지
할 수 있다. 그러나 당신의 신념에 위배되는 일은 서슴없이 포기해야 한다. 신념이란 스스로에게 한 약속이며
그것을 지킬 것이라는 믿음이다. 당신은 스스로의 리더다. 그러므로 스스로에게 책임을 져야 하며 또한 조직과
사회에 대하여 책임을 져야 한다. (204쪽)

과거의 성공은 오늘의 변화에 짐이 된다. 성공은 곧잘 우리들 도취하게 만든다.(32쪽)

- 구본형의 <익숙한 것과의 결별> 중에서 -

다른 사람에 기대어 자신을 키우며, 함께 공을 이루고 싶은 리더는 다음을 명심해야 한다.

＊ 머리는 빨리 돌지만 마음이 음험한 사람들과 오래 가지 마라. 함께 일하면서 길게 성공할 수 없다. 그들이 노리는 것은 
 언제나 그대의 등이다.

＊ 행실이 한쪽으로 치우쳤으면서도 고집불통인 사람들을 등용하지 마라. 그들이 바로 편협하게 닫힌 사람들이다. 낙후의
원천이다.

＊ 거짓을 말하면서도 달변인 사람을 경계하라. 그들이 바로 사기꾼이다.

＊ 추잡한 것을 외고 다니면서도 두루두루 아는 것이 많아 박학다식해 보이는 사람에게 마음을 빼앗기지 마라. 배움은 정신의
일부가 되어야 체화되고, 체화되어야 상황에 맞게 운용될 수 있다. 진짜 전문가를 찾아내라.

＊ 그릇된 일에 찬동하고 그곳에 분칠을 하는 사람을 당장 내쳐라. 그들이 바로 파당을 만들고 끼리끼리 내집단을 만들어 사람을
괴롭히는 불한당이다. 벽을 만들고 무리를 지어 조직의 협력을 저해하는 사람들이다.

 '사람에게서 구하라.' 이것이 지식사회를 맞은 현대 경영학의 가장 중요한 이슈이며 숙제인 것이다.

감성의 리더십(다니엘 골먼 외 지음/청림출판) 중에서

<자기인식 능력>

 - 감성적 자기인식 능력: 감성적 자기인식에 깊이가 있는 리더는 자신의 감정이 어떤 식으로 사람들과 자신의 일에 영향을 미
   치는 지 파악하고 있으며 자기 내면의 신호에 귀를 기울일 줄 아는 사람이다. 그런 리더는 자신이 지침으로 삼는 가치관에 충실
   하며  복잡한 상황 속에서도 자신이 취해야 할 최선의 행동을 직관적으로 알 수 있다. 감성적 자기인식 능력을 갖춘 리더는 숨김
   이 없으며 믿을 수 있고 자신의 감정을 솔직히 털어놓을 줄 알며 리더로서 앞을 내다보는 확신을 갖고 이야기 한다.

 - 정확한 자기평가 능력: 자기평가 능력이 있는 리더는 자신의 한계와 장점을 알고 있으며 자신을 희화할 줄도 안다. 그는 자신
   에게 부족한 것을 배움에 있어 겸허하며 건설적인 비판과 의견도 기꺼이 받아들인다. 정확한 자기평가를 통해 그는 도움을 구해
   야 할 때와 새로운 리더십 능력을 키우는 데 온 힘을 기울여야 할 때를 안다.

 - 자기확신 능력: 자신의 능력을 정확히 알고 있는 리더는 자신의 장점을 발휘할 수 있다. 리더는 자신감이 넘치면 어려운 과업도
   기꺼이 받아들인다. 그러한 리더는 다른 사람들 가운데서 자신을 유독 두드러져 보이게 하는 존재감과 자기확신을 갖추고 있다.


<자기관리 능력>

 - 감정적 자기제어 능력: 감성적인 차원에서 자기제어 능력이 있는 리더는 자신을 혼란하게 만드는 감정이나 충동을 다스릴 줄
   알고 그것을 유용한 형태로 바꿀 줄도 안다. 자기제어 능력을 제대로 발휘하는 예는 리더가 과도한 압박을 받는 위기의 상황에서
   도 차분하게 정신을 바짝 차리고 있거나 힘든 상황에 직면해도 일체의 동요가 없는 경우다.

 - 솔직할 수 있는 능력: 솔직한 리더는 자신의 가치관에 따라 살 수 있다. 솔직함 - 자신의 감정과 믿음과 행동에 대해 다른 사
   람에게 숨기지 않는 것 - 은 성실함을 낳는다. 그러한 리더는 자신의 실수와 오류를 솔직히 인정하며 다른 사람의 비도덕적 행위
   를 외면하지 않고 정면에서 따지고 든다.

 - 적응력: 적응력이 있는 리더는 사방에서 밀어닥치는 요구들을 힘과 집중력으로 흐트러뜨리지 않고서도 처리할 줄 안다. 그리고
   조직의 생리상 불가피하게 생겨나는 여러가지 애매한 상황들에 대해서도 조바심을 내지 않는다. 이런 리더는 새로운 도전에 매
   우 유연하게 적응하며 유동적 변화에도 순바력있게 대처한다. 그리고 새로운 자료 혹은 사실을 접할 때도 사고가 경직되지 않는
   다.

 - 성취력: 성취력이 뛰어난 리더는 - 자신과 자신이 이끄는 사람들에게 - 업무 수행 능력을 끊임없이 배가시키는 데 있어서 개인
   적 기준이 높은 사람이다. 이런 리더들은 허황하지 않으며 사람들의 능력에 맞추되 그보다 좀더 높은 목표를 잡는다. 그리고 위험
   에도 불구하고 그것이 충분히 도전해볼 만한 가치가 있는 목표인지를 따져볼 수 있는 사람이다. 성취력이 있는 리더는 일을 좀더
   잘 해내기 위한 방법을 꾸준히 배우고 가르친다.

 - 진취성: 자신의 운명을 이끌고 나가는 데 필요한 것을 갖출 줄 아는 리더는 진취적인 태도를 가지고 있다. 이런 리더는 가만히
   앉아 기회를 기다리지 않고 적극적으로 그것을 쟁취하거나 아예 새로운 기회를 창출한다. 또한 그는 미래를 위한 가능성을 찾을
   수만 있다면 과감히 형식을 타파하거나 규칙을 바꾸기도 한다.

 - 낙천성: 낙천적인 리더는 힘든 상황에서도 절망하지 않고 오히려 기회를 엿보면서 유연하게 대처할 줄 안다. 이런 리더들은 다
   른 사람들을 긍정적인 시각으로 바라봄으로써 그들에게서 최선의 것을 유도해낸다. 그들은 "아직도 물이 반이나 남았네."라는
   식의 시각을 갖고 있기 때문에 앞으로 더 나아질 것이라는 기대를 하게 된다.


<사회적인식 능력>

 - 감정이입의 능력: 감정이입을 하는 리더들은 다양한 감정의 신호에 자신의 주파수를 맞출 줄 알며 말을 하지 않아도 다른 사람
   이나 집단의 감정을 감지할 수 있다. 이런 리더들은 다른 사람의 말에 귀를 기울일 줄 알며 다른 사람의 견해를 받아들일 줄 안다.
   감정이입은 다양한 환경 혹은 다른 문화권의 사람들과 잘 지낼 수 있도록 만들어준다.

 - 조직적인식 능력: 예리한 사회적인식 능력을 갖고 있는 리더들은 정치적으로 기민하며 중요한 사회적 연결 망을 잘 간과하는
   한편 핵심적인 권력 관계를 제대로 읽어낼 줄 안다. 이런 리더들은 조직 내에서 돌아가는 정치적 역학 관계뿐 아니라 그 안의 구 
   성원들을 움직이는 지도적 가치관과 무언의 원칙들을 제대로 이해한다.

 - 서비스 능력: 서비스 능력이 뛰어난 리더들은 부하직원들이 고객 혹은 손님들과의 관계를 제대로 끌고 나갈 수 있는 정서적인
   분위기를 만들어낸다. 이런 리더들은 고객 혹은 손님들이 원하는 것을 얻었는지를 확인하기 위해 그들의 만족도를 주의 깊게
   살핀다.


<관계관리 능력>

 - 영감을 불어넣는 능력: 이것은 공감대를 형성하고 확고한 전망이나 공동의 목표를 향해 사람들을 이끄는 능력이다. 이런 리더
   들은 자신이 다른 사람에게 요구하는 바를 스스로 직접 보여주며 다른 사람들이 기꺼이 따르는 공동의 사명을 제시할 줄 안다.
 
 - 영향력: 영향력 있는 리더는 듣는 이에게 즉각적인 호소를 할 줄 알며 일을 꾀하는 데 도움을 줄 수 있는 중요한 사람과 조직으
   로부터 적극적인 참여를 이끌어낼 줄도 안다. 영향력을 미치는 데 능숙한 리더는 집단을 대상으로 이야기를 할 때 설득력 있게 사
   람의 마음을 잡아끄는 힘이 있다.

 - 다른 사람들을 이끌어주는 능력: 사람들의 능력을 잘 길러주는 리더는 진정한 관심을 갖고 그들을 도와주려 하고 그들이 하
   고자  하는 것과 그 장단점을 잘 이해한다. 이런 리더는 적절하고도 건설적인 피드백을 해주고 자연스럽게 삶의 조언자나 코치의
   역할을 한다.

 - 변화를 촉진하는 능력: 변화를 촉진할 수 있는 리더는 변화의 필요성을 간파하고 현 상태를 타파하고자 하며 새로운 질서에
   긍정적이다. 그들은 반대가 있더라도 변화를 옹호하면서 꿋꿋하게 자신의 주장을 펼친다. 또한 그들은 변화에 장애가 되는 것들
   을 극복하기 위한 실천적인 방법도 찾아낼 수 있다.

 - 갈등관리 능력: 갈등을 제대로 관리할 줄 아는 능력을 가진 리더는 이해관계의 모든 당사자들이 허심탄회하게 이야기할 수 있
   도록 분위기를 조성하며 서로 다른 입장들을 잘 헤아린다. 그러고 나서 그는 모든 이들이 인정하는 공통의 목표를 찾아낸다. 그는
   숨겨져 있는 갈등을 표면에 드러낸 뒤 모든 사람들의 느낌과 입장을 파악하고 그 에너지가 공동의 목표를 위해 쓰일 수 있도록 만
   든다.

 - 팀워크와 협동을 이끌어내는 능력: 사람들과 함께 일을 할 수 있는 리더는 동등한 동지애의 분위기를 이끌어낸다. 그리고
   솔선수범해서 다른 사람을 존중하고 도와주고 협조한다. 그는 힘을 합해야 할 일이 있을 때 사람들의 열정적 참여를 이끌어낸다.
   그러면서 공동체 의식과 사기를 북돈운다. 그는 일에 대한 의무감을 넘어선 친밀한 인간관계를 만들고 그것을 유지하기 위해 많
   은 노력을 기울인다.

<왜 똑똑한 사람이 어리석은 결정을 내릴까?/마이클 모부신>중에서

1. 상황을 깨닫자
 두 가지 부분으로 생각할 수 있다. 하나는 의식적인 요소인데, 과정에 집중함으로써 자신의 환경을 의사결정에 긍정적인 환경으로 만들고, 스트레스의 수위를 수용 가능한 정도로 유지하며, 사려 깊은 선택설계자가 되도록 하고, 부정적인 행동을 조장하는 세력을 분산시키도록 하는 것이다.
 그러고 나면 잠재의식의 영향을 극복할 수 있다. 이런 영향을 다스리는 데는 영향에 대한 지각, 그것을 다루기 위한 동기, 그릇된 판단을 다루기 위해 헌신하고자 하는 의지가 요구된다. 현실적으로 이 세가지 조건을 모두 만족시키는 것은 극도로 어렵다. 그러나 그 시작은 언제나 지각이다.

2. 상황을 먼저 고려한 뒤 개인을 고려하자
 '귀인의 자비(attributional charity)'라고 부르는 개념은 다른 사람의 판단을 평가할 때 상황으로 시작해서 그 다음에 개인을 생각하는 식으로 해야 하며, 그 반대로 해서는 안된다고 주장한다. 이것은 서양인들보다는 동양인들에게 좀 더 쉬운데, 대부분의 사람은 다른 사람이 판단을 내리는 것을 볼 때 상황의 역할을 확실히 과소 평가한다. 기본적 귀인 오류에 빠지지 않도록 주의하자.

3. 제도적 관행을 조심하자
 저명한 투자자 워렌 버핏은 동종기업에서 하는 것을 '생각 없이' 따라 하는 조직의 경향을 설명하기 위해 제도적 관행이란 말을 사용했다. 잠재적으로 관행을 이끄는 두 가지의 전형적인 유형이 있다.
 많은 개인들과 마찬가지로 기업도 다른 그룹에 대해 배타적인 '우리 그룹'의 일원이 되기를 원한다. 그래서 만일 같은 산업의 몇 개 기업이 성장을 꾀하거나 지리적인 확장을 위해 합병을 한다면, 다른 기업에서도 따르려고 할 것이다. 또 하나는 인센티브다. 회사의 중역들은 보통 그룹의 결정을 따름으로써 재정적 보상을 받는다. 의사결정자가 대중의 일부가 됨으로써 돈을 번다면 당연히 인기가 따를 것이다.
 경제위기의 맹공이 펼쳐지기 전인 2007년에 <파이낸셜 타임스>에서 시티그룹의 전 최고경영자 척 프린스와 인터뷰를 한 적이 있다. 프린스는 도래할 일을 감지하면서 이렇게 말했다.
 "음악이 멈추면, 일들이 복잡해질 것입니다. 그러나 음악이 연주되는 한, 당신은 일어나 춤을 추어야겠지요."
 제도적 관습은 좀처럼 좋은 댄스 파트너가 될 수 없다.

4. 타성을 피하자
 주기적으로 의사결정 과정을 되돌아보고, 그것이 목적을 위해 제 기능을 하고 있는지를 묻자. 조직은 때때로 긍정적인 변화를 방해하는, 결정된 관례와 구조를 택한다. 예를 들면, 미국에서 교육개혁에 대한 노력은 늘 현상을 유지하고자 하는 교사와 행정관들의 반대에 부딪쳐왔다.

 우리는 스스로를 사실에 의거하며, 대안을 고려하고, 최선의 행동 방향을 선택하는 괜찮은 의사결정자라고 생각하고 싶어한다. 그리고 결정하고 행동하는 데 대체로 다른 사람들의 영향을 받지 않는다고 생각한다. 우리는 우리를 둘러싼 예측 불허의 환경 변화가 아니라, 사실과 우리의 경험이 승리한다고 믿는다.
 불행히도 현실은 우리의 예측을 단호하게 부정한다. 진료실이나 회의실, 또는 법정 등 어는 곳에서든지 의사결정은 타고난 사회적 훈련이다. 프라이밍, 디폴트, 정동 그리고 우리를 둘러싼 행동은 모두 우리 의식 너머의 방법으로 우리가 어떻게 판단하는지에 빈번하게 중요한 영향을 미친다. 그러나 사려 깊은 의사결정자는 이런 무수한 영향을 깨닫고, 그것을 성공적으로 다루기 위해서 힘쓴다.